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Von der Wertschätzung gegenüber Bewerbenden

«Du kannst einen anderen nur dann verstehen, wenn du einige Meilen in seinen Mokassins gelaufen bist» lautet eine Indianerweisheit. Nur Ethik und Sozialkompetenz schaffen bei der Evaluation von Arbeitskräften optimale Voraussetzungen für alle Beteiligten. Von Mario Di Santo

Auch in Zukunft wird sich der Arbeitsmarkt weiter verschärfen, die zunehmende Internationalisierung den Wettbewerbsdruck der Unternehmen erhöhen und dynamische Anforderungen an die Mitarbeitenden stellen. Diese Entwicklung betrifft auch den Bereich der Unternehmens- und Personalberatung. Ethik (Moralität des Handelns) und Sozialkompetenz (in einer zwischenmenschlichen Situation angepasst agieren und reagieren) werden daher mit Recht schon lange vom Arbeitgeber, vom Kader, von den Personalberatenden gefordert und nicht selten in die Firmenphilosophie eingeschrieben. Es stellen sich daher die Fragen, weshalb so viele Stellensuchende zunehmend frustriert und verunsichert einen Bewerbungsprozess durchlaufen und weshalb Arbeitgeber vermehrt Stellen nicht besetzen können und sich mit mangelnder Loyalität und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden konfrontiert sehen. Um dies zu beantworten, muss das Selektionsverfahren für eine Arbeitskraft genauer untersucht werden.

Es ist eine anspruchs- und verantwortungsvolle Aufgabe für ein Unternehmen respektive eine Unternehmensberatung, eine geeignete Stellenbewerberin oder einen Stellenbewerber auf deren Leistungspotenzial – Führungsqualität, kognitive Fähigkeiten, Motivation und Persönlichkeit – zu beurteilen. Und sie ist umso komplexer, als harte Fakten (quantitative und qualitative Leistungsmessgrössen wie beispielsweise Lebenslauf, Zeugnisse, Diplome usw.) zwar vergleichbar sind, aber für eine seriöse Beurteilung zu wenig Informationen über die in Frage kommende Person und ihre Persönlichkeit liefern.

Weitgesteckter Aufgabenbereich

Es ist schlüssig, dass alle Beteiligten in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen und befriedigende Resultate nur über eine kooperative Zusammenarbeit erzielt werden können. Die Unternehmensberatenden beginnen deshalb bereits bei der Analyse der Arbeitgeber und des Aufgabenbereichs für die vakante Stelle. Ein Aufgabengebiet wird durch neue Erkenntnisse («Braucht es die alten Musskriterien?») differenzierter, gleichzeitig (beispielsweise durch Kompromisse) auch weiter gesteckt. Dies ist unabdingbar, denn die daraus resultierende – offen formulierte und auch emotional zu erfassende – Stellenbeschreibung (Inserat) des Anforderungs- und Persönlich- keitsprofils soll möglichst viele geeignete Bewerbende erreichen. Überdies jene, die Potenzial haben und das Angebot hoch motiviert als Chance begreifen. Damit öffnet sich der Markt, und das bringt Nutzen, für alle. Zeit muss dort eingesetzt werden, wo sie sinnvoll ist und effektiv wirkt: bei den Kandidatinnen und Kandidaten.

Klare Informationen für die Bewerbenden

Ein Zeitplan über die gesamten Prozessphasen verschafft dem Unternehmen die Klarheit, ab wann mit der neuen Mitarbeitenden zu rechnen ist; er ist auch für die Kandidaten bedeutsam. Will man die erwähnte Wertschätzung als Versprechen gegenüber den Bewerbenden einlösen, beginnt diese für sie bereits mit einer unmittelbaren Eingangsbestätigung ihrer Bewerbung und einem offenen Ohr für Fragen zum Stellenprofil sowie Rückrufe. Sorgfältig formulierte Briefe, gegebenenfalls für eine Absage (beispielsweise auch mit Feedback zur Qualität des Dossiers), und das Retournieren der Unterlagen kommen ergänzend hinzu. Nachdem das Bewerbungsmaterial eingehend geprüft (selbstredend werden keine EDV-basierenden Selektionsverfahren eingesetzt), ausgewertet und möglicherweise durch ein zusätzliches Telefongespräch gestützt wurde, kommt es zu einem Interview mit den geeigneten Bewerbenden. Dort werden sie über die Zeiträume der einzelnen Prüfphasen informiert, damit sie wissen, wann mit einem (Zwischen-) Entscheid zu rechnen ist. Das schafft Verbindlichkeit und nimmt Selektionsberufene in die Verantwortung einer termingerechten Rückmeldung. Auf diese Weise werden Bewerbende nicht unnötig hingehalten (zermürbende Gänge zum Briefkasten) und Hoffnung wird nicht in Verunsicherung verkehrt. Zudem spricht es für die Professionalität und Ernsthaftigkeit eines Selektionsverfahrens und dies wiederum für die neuen Arbeitgeber.

Alle Stellenbewerbenden wünschen sich von einem Eignungsgespräch eine objektive Beurteilung, ob dieses nun von einem Arbeitgeber direkt geführt wird oder diese Aufgabe an eine Fachperson delegiert wurde. Die Beurteilung ist abhängig von der Wahrnehmung des Interviewpartners. Um es vorweg zu nehmen: Wahrnehmung ist subjektiv und geprägt von der eigenen Lebensgeschichte, den persönlichen Erfahrungen und durchdrungen von mehr oder weniger gesellschaftsrelevanten Mustern. Doch Wahrnehmung lässt sich schulen, durch Erfahrung verfeinern, und der Verstand hilft, die anfallenden Informationen dem richtigen Kontext zuzuordnen. Diese Wahrnehmung sorgt zudem dafür, den Menschen in seinen verschiedenen Facetten zu erfassen, um für die Fragestellung ein möglichst umfassendes Bild von ihm zu erhalten.

An der Wahrnehmung sind verschiedene Sinne beteiligt. Es ist nachvollziehbar, dass in einem Beurteilungsgespräch vor allem die Augen als visuelle Quelle und die Ohren, die akustische Informationen (Stimme, Intonation, Wortwahl) liefern, beteiligt sind. Natürlich können auch Tastsinn (feuchte Hände) und Geruchssinn (starkes Parfum) weitere Indikatoren sein. Auch hier gilt es, den Menschen aufgrund seines äusseren Erscheinungsbilds nicht abzuurteilen. Nützlich für die Kandidaten kann jedoch sein, die Signale, die damit ausgesendet werden, im späteren Gespräch zu thematisieren. Das wird geschätzt und erweist sich als hilfreich. So könnte ein Aussendienstmitarbeitender etwa durch einen markanten Ohrring beim künftigen Arbeitgeber und somit bei einem Kundenkontakt auf Ablehnung stossen.

Sitzen die Kandidaten dem Interviewpartner gegenüber, ist ein offenes Gespräch entscheidend. Es ist eine Frage der Professionalität und des Anstands, dass sich der Interviewpartner eingehend (Studium des Dossiers) vorbereitet hat und respektvoll mit den Bewerbenden umgeht. Das beinhaltet, dem Gespräch und der Gesprächsentfaltung mit den Kandidaten genügend Zeit einzuräumen. Nicht selten treiben die Bewerbenden einen enormen zeitlichen Aufwand und sind zu Recht frustriert, wenn sie sich durch kurze, oberflächliche Interviews abgefertigt fühlen. Personalberatende, die sich selber am liebsten zuhören, sorgen ebenso für Unmut und lähmen eine konstruktive Auseinandersetzung.

Anregende Auseinandersetzungen

Ein Interview sollte mit dem Résumé des Anforderungsprofils beginnen, doch bringt ein starr geplanter Gesprächsablauf selten tief greifende Informationen und stört den natürlichen Gesprächsfluss. Viel wichtiger sind Aufmerksamkeit und ehrliches Interesse – dadurch fühlen sich die Bewerbenden im Selektionsprozess ernst genommen. Das Gespräch soll sich individuell entwickeln dürfen, ohne dabei die – für beide Seiten – belangvollen Fragen ausser Acht zu lassen. Kandidaten sind dann auch bereit, offen auf gestellte Fragen zu antworten und ihre Schwächen zu thematisieren. Es können durchaus diskursive Auseinandersetzungen entstehen, die sich für alle Beteiligten anregend gestalten. Auch wenn die Bewerbenden nicht über eine erste Gesprächsrunde hinauskommen und anschliessend eine begründete Absage erhalten, muss diese so nicht als negativ empfunden werden. Ein Beurteilungsgespräch darf einen Menschen nie demoralisieren oder sich als Fallstrick für seine weitere Entfaltung auswirken. Seriöse Verfahren können den Bewerbenden nebst einer Standortbestimmung gleichzeitig ihr Entwicklungspotenzial aufzeigen und sich durchaus motivierend, etwa durch eine Weiterbildung, auf ihre weitere Laufbahn auswirken.

Die Selektionsstrategie entscheidet, ob zu den Eignungsinterviews ein Assessment den anschliessenden Prozess begleiten. Ist dies gegeben, muss es fundiert und praxiserprobt sein, und der Assessor muss über genügend Erfahrung verfügen. Dabei ist es wünschenswert, dass die Testverfahren und die Eignungsgespräche (Vier-Augen- Prinzip) voneinander unabhängig durchgeführt werden, um am Ende ein möglichst wertneutrales Urteil zu gewährleisten.

Die Bewerbenden ernst nehmen und respektieren

In einer weiteren Phase werden Referenzen von Drittpersonen eingeholt und zusammen mit den Bewerbungsunterlagen und einer umfangreichen Beurteilung für das Gespräch beim Arbeitgeber vorgeschlagen. Die Kandidaten werden möglichst umfassend, also mit allen Stärken und Schwächen, abgebildet. Es kann sein, dass die Schwächen (etwa Schreibfehler) für den Job irrelevant sind; diese aber zu benennen, nimmt den Kandidaten den Druck auf den Anspruch, in allen Bereichen pefekt zu sein, oder es gibt den nötigen Input zur Verbesserung.

Ethik und Sozialkompetenz verkommen nicht zu Worthülsen, wenn die Bewerbenden in einem Selektionsverfahren ernst genommen werden und man ihnen mit Respekt begegnet. Harte Managementregeln und Rasterdenken gehören hinterfragt, wenn man Menschen nicht als Ware verstanden haben will. Gerade bei einer Vielzahl von vergleichbaren harten Fakten nützt allen beteiligten Personen eine Beurteilung, die über eine ernsthafte und unvoreingenommene Auseinandersetzung zustande gekommen ist. Abgelehnte Kandidaten schätzen ein ehrliches, konstruktives Feedback. Unbegründete Absagen oder diffuse Antworten irritieren und tragen der Verantwortung gegenüber Bewerbenden kaum Rechnung. Sie rechnen sich auch nicht, denn damit entsteht für das Unternehmen Imageschaden. Motivation und Leistung entfalten sich nur im Zusammenspiel mit Wertschätzung bestmöglich; ist diese gegeben, entsteht Mehrwert für alle. Ganz einfach.